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ESTUDIOS. filosofía-historia-letras
Verano 1993

2.4. Los mercados internos


"La presencia de estos mercados internos se considera en general un factor de estabilización del empleo en la empresa y de calidad del trabajo. Así pues la existencia de perspectivas de promoción claramente establecidas, así como de líneas de carreras abiertas y conocidas por todos, favorecen el desarrollo de la implicación de los asalariados" (p.83).

De lo que se trata es de establecer un escalafón suficientemente amplio, que favorezca la movilidad de los trabajadores y brinde posibilidades de ascenso permanente. Esto supone la creación de puestos de trabajo de manera contínua. Los mercados internos no serías viables si no se apoyaran en una capacitación permanente que, como vimos, configura un puntal en el manejo de las relaciones laborales. Todo nuevo trabajador, en general, puede ingresar en las categorías más bajas de la pirámide. En el sistema japonés, en todos los puestos es posible ascender, incluso los obreros pueden llegar con el tiempo a ocupar puesto de supervisores, de jefes de unidad, de jefes de sección, de director adjunto de división, etc. Debe entenderse que la pirámide es muy poco empinada. Agreguemos que la jubilación es obligatoria en todos los niveles incluídos los de Management- entre los 55 y los 60 años, con lo cual se están generando vacantes de manera permanente. Las posibilidades de ascenso tal vez no sean significativas desde el punto de vista económico. Psicológicamente, importa más el estímulo que señala el "crecimiento" personal en el medio laboral. La empresa toma al trabajador, lo conserva, lo capacita, lo forma, lo asciende; vale decir, cuando la empresa habla de un modelo familiar de funcionamiento, en realidad lo cumple, no lo utiliza como un mero eslogan propagandístico que, vacío en su esencia, termina por no convencer ni a sus propios operarios. Parecería que palabras y hechos son más coincidentes que en otros lares, lo que repercute en la convicción de congruencia que la empresa es capaz de transmitir y en la imagen que los trabajadores pueden tener de ella. En contrapartida, el trabajador puede involucrarse con mayor disposición en la empresa, participar y aportar, sintiendo a su vez que su compromiso es correspondido, lo que configura un avance en los que se refiere a la relación personal.

La evaluación del sistema introducido por Ohno, en lo que tiene que ver con el estado de salud mental de los trabajadores, resulta una tarea muy compleja, ya que no se puede perder de vista el marco histórico. Pero si tomamos en cuenta los comentarios realizados, hay una serie de factores que no dejan de producir efectos benéficos, máxime si los comparamos con el estado general del trato al trabajador en algunos países occidentales.

Ahora bien, la recuperación que se produce en el sistema nipón, ¿cómo afecta a largo plazo al trabajador? Porque, más allá de mejorías circunstanciales y ubicadas con toda precisión en el tiempo, en términos históricos las cosas pudieran resultar de otro modo. ¿Cómo pensar el problema en términos históricos? Tal vez se pueda discutir a partir del argumento de la "proximidad" entre el trabajador y el producto de su trabajo; qué tan cerca está, históricamente, de hacerlo suyo y superar, en todo caso, la enajenación.

Aquí no se puede más que plantear el problema y alertar acerca de fáciles entusiasmos. ¿Debe la salud mental histórica del trabajador acceder a mejorías esporádicas - siempre y cuando se asuma que el trabajador nipón se encuentra mejor que antes, lo que es discutible- o en aras de un cambio definitivo soportar mayores grados de insatisfacción y alienación? ¿Cómo combinar y articular el presente con el futuro?


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